The definitive guide to F&I

В связи с выходом новой книги “Полное руководство по F&I” 18 Сентября, в Московском Доме Книги, издательство “Короче, дилер” организовало Международный Форум F&I, с участием ведущих автоэкспертов России и США.

В рамках Форума, в том числе, один из ведущих автоэкспертов США сделал обзор работы отдела F&I в дилерских центрах США. Эта публикация основана на презентации “The Definitive Guide toF&I” и самом выступлении Макса.

Вступление

Добрый день, уважаемые коллеги!

Меня зовут Макс Занан, и я рад приветствовать вас сегодня в Москве. Для меня это большая честь — выступать перед лидерами российского автобизнеса.

Москва – это мой родной город, где я родился и вырос. 35 лет назад я уехал в США и эта поездка в Россию дала мне возможность не только познакомиться с автобизнесом России, но и увидеться с друзьями моего детства.

Тема, которую мы обсуждаем сегодня, определяет будущее автомобильной розницы: это F&I — Finance and Insurance.

Более 25 лет я работаю в автомобильной рознице США. Я прошёл все ключевые позиции: от продавца автомобилей до генерального директора.

Я управлял несколькими дилерскими центрами и был владельцем самого продающего и самого прибыльного Mitsubishi-дилера в США.  Я занимаюсь консалтингом и обеспечением комплаенса в сфере F&I для автодилеров по всей стране.

Я написал 5 книг о том, как делать дилерский бизнес эффективным и прибыльным.

Главная мысль проста: в современном дилерском центре невозможно быть прибыльным без сильного отдела F&I.  Моя цель сегодня проста. Дать вам дорожную карту. Показать, как построить F&I‑функцию так, чтобы она стала сердцем прибыли, как выстроить сотрудничествопродаж, F&I и сервиса, как перевести клиента из разовой сделки в длинные отношения, и как заложить фундамент для будущего — в том числе через реиншуренс и участие дилера в андеррайтинговая прибыль.

До 1970-х: золотая маржа

Чтобы понять, почему F&I вообще появился, вернёмся в прошлое   Я хочу начать с краткой истории автомобильной розницы в США, чтобы показать, что F&I возник не вопреки, а благодаря рыночным условиям. Именно это более двухсот лет назад имел в виду Адам Смит, говоря о «невидимой руке рынка».   В самом начале автомобильной розницы в США многие первые дилеры Ford были вовсе не профессиональными продавцами автомобилей — их ещё просто не существовало. Большинство из них были торговцами лошадьми, кузнецами или продавцами экипажей. Эти люди уже занимались «транспортом» своего времени и хорошо знали, как работать с клиентами.

Когда Генри Форд начал массово производить автомобили, именно они первыми увидели возможность заменить лошадей машинами. Так из конюшен и кузниц появились первые автосалоны. Этот переход символизировал не только смену технологии, но и зарождение новой отрасли — автомобильной розницы.

Именно эта эволюция — от продажи лошадей к продаже автомобилей — показала силу «невидимой руки рынка», о которой писал Адам Смит. Она же подготовила почву для появления F&I, без которого современный автодилерский бизнес невозможно представить.

До 1970-х годов американские дилеры жили на фронт-энд, или как это называется в России – «железной» марже с продаж автомобилей. Производитель давал достаточную наценку, конкуренция была умеренной.

Сервис был второстепенным, а дополнительных продуктов почти не существовало. Прибыль формировалась просто: купил машину у производителя, продал клиенту — получил доход.

К сожалению, я пропустил золотую эру автобизнеса в США, но у меня есть смутное подозрение, что многие из вас пережили эту золотую эру здесь, в России.

1970-е: кризис и перелом

В 1970-е годы мир изменился. Нефтяные кризисы привели к резкому росту цен на топливо. Инфляция съедала доходы. Производители стали сокращать дилерскую маржу.

Одновременно усилилась конкуренция: на рынок пришли японские производители с более доступными и экономичными автомобилями.

Все это разрушило привычную экономику сделки.

1980-е: рождение F&I

В 1980-е годы появились первые продукты F&I — сервисные контракты (Vehicle Service Contracts). По сути, это продлённая гарантия, которая покрывает поломки автомобиля после окончания заводской гарантии.

Для клиента это было революцией. В то время ремонт автоматической коробки передач мог стоить 2 000–3 000 долларов, что для многих семей было неподъёмной суммой.

Сервисный контракт превращал непредвиденные расходы в предсказуемый платеж. Клиент получал спокойствие и уверенность.

Для дилера это был новый источник прибыли. Более того, такие продукты возвращали клиента в сервис, так как ремонты по контракту выполнялись именно у дилера.

Таким образом формировалась долгосрочная связь: продал машину — получил клиента в сервис — заработал на ремонте.

В это же время появились отдельные F&I-менеджеры. Их задачей было не просто «оформить кредит», а выявить потребности клиента, объяснить ему риски и предложить решения.

F&I стал полноценной функцией бизнеса, а не побочной услугой.

1990-е: расширение линейки продуктов

В 1990-е годы ассортимент F&I продуктов резко расширился. Появились решения для конкретных рисков, с которыми сталкивался клиент: GAP, Tire & Wheel (Защита шин и колёс), Key Replacement (Замена ключей), PDR (Безпокрасочное удаление вмятин), Prepaid Maintenance (Предоплаченное техобслуживание) и Lifetime Engine Warranty (Пожизненная гарантия на двигатель).

Каждый продукт закрывал конкретную боль клиента и приносил дилеру прибыль. В этот период F&I перестал быть «экспериментом» и стал ключевым элементом бизнеса.

2000-е: цифровизация и меню Онлайн-отзывы

В 2000-е годы произошёл качественный скачок. Появились электронные меню-презентации. Раньше менеджеры предлагали продукты «на словах» или показывали буклеты.

Это приводило к хаосу и недоверию. Клиент не понимал, что именно он покупает, а руководство не могло контролировать процесс.

Меню изменило всё. Теперь на одном экране или листе клиент видел все продукты, их цену, условия и срок действия.

Менеджер предлагает полный набор (правило 300% — все продукты, всем клиентам, всегда). Руководитель видел отчёты и понимал, кто и как работает.

В результате снизилось количество жалоб, упало число отмен контрактов, а продажи выросли.

Меню сделало процесс прозрачным и клиенториентированным.  Онлайн-отзывы заставили автодилеров и особенно финансовых менеджеров выполнять свою работу более этично и честно.

Сегодня: F&I как сердце прибыли

Сегодня в США продажа автомобиля почти всегда убыточна. По данным NADA, средняя фронт-энд прибыль на новые автомобили, при учёте расходов отдела продаж, составляет около нуля или даже отрицательна.

Автомобиль стал входным билетом в отношения с клиентом. Настоящая прибыль формируется только в F&I и в сервисе.

Средняя прибыль F&I в США составляет $2000–2500 на одну машину. У крупных публичных компаний F&I обеспечивает десятки процентов общей прибыли.

Кейс-стади публичных компаний

AutoNation: прибыль на новой машине –$50, прибыль F&I $2000+.

Lithia Motors: фронт-энд около нуля, F&I $2300 на машину, более 30% общей прибыли компании.

Sonic Automotive: до 70% совокупной прибыли формируется F&I и сервисом.

F&I — самый прибыльный отдел на квадратный метр

Если рассматривать прибыльность по площади, то F&I становится абсолютным лидером.

Дилерский центр новых автомобилей занимает тысячи квадратных метров, требует миллионов долларов инвестиций, но приносит минимальную прибыль в автосалоне.  Сервисный отдел значительно более прибыльный, чем автосалон, если рассматривать доходность с квадратного метра, однако он требует очень крупных капитальных вложений — например, в подъемники, инструмент и оборудование.

А F&I кабинет — это всего несколько метров площади, ноутбук и экран. Но именно здесь создаётся $2000–2500 прибыли на каждую машину.

Фундамент F&I — качественные продукты

Основа успешного F&I — качественные продукты. Без этого всё остальное бессмысленно.

Продукты должны быть чётко прописаны, прозрачны и надёжны. Клиент платит не только за продукт, но и за предсказуемость.  Прямо сейчас у страховых компаний и сторонних администраторов есть возможность создавать легитимные продукты F&I и выводить их на массовый рынок, чтобы они стали узнаваемыми и привычными для каждого потребителя.

Стратегия бесплатных продуктов

Эта стратегия поможет ускорить внедрение и массовое распространение продуктов F&I.  Кроме того, эту стратегию следует использовать как мощную маркетинговую кампанию, чтобы выделиться на фоне конкурентов.

Существуют два продукта F&I, которые помогут вам достичь этой цели.

Во-первых, это бесплатный пакет технического обслуживания на один год.

Во-вторых, это пожизненная гарантия на двигатель. Кстати, под «пожизненной» я имею в виду срок владения автомобилем — двигатель покрывается гарантией, пока клиент является владельцем автомобиля. Если автомобиль продаётся или сдаётся в трейд-ин, гарантия утрачивает силу.

Оба этих продукта создают возможности для апсейла в F&I: бесплатное годовое обслуживание можно предложить расширить до 3 или 5 лет, а гарантию на двигатель — расширить до покрытия всех остальных узлов и агрегатов автомобиля.

Кроме того, оба продукта привязывают клиента к вашему сервисному отделу: бесплатное техническое обслуживание можно пройти только в вашем дилерском центре, а для сохранения пожизненной гарантии на двигатель клиент обязан выполнять все регламентные работы согласно инструкции производителя именно у вас.

Имейте в виду, что такой подход требует тесного сотрудничества отделов продаж и F&I.

Программа Repaired for Life

Идея расширенной гарантии не является уникальной для отдела F&I; она играет важную роль и в вашем сервисном отделе. Речь идёт о программе Repaired for Life. Этот продукт позволяет предоставлять пожизненную гарантию на любые ремонтные работы, оплаченные клиентом.

Здесь снова открывается огромная возможность для построения маркетинговой кампании и привлечения в ваш сервис наиболее прибыльных видов ремонта. Ведь, имея выбор, где отремонтировать автомобиль, любой разумный потребитель выберет то место, где на выполненные работы предоставляется пожизненная гарантия.

Экосистема F&I: роль страховых компаний и администраторов

Чтобы F&I стал эффективным в России, нужна экосистема.

Страховые компании и TPA (Сторонние администраторы) должны создавать качественные продукты, обеспечивать прозрачный процесс урегулирования убытков, обучать F&I-менеджеров и помогать дилерам в маркетинге.  Кроме того, вам необходим электронный меню-презентер для обеспечения прозрачности презентаций и подотчётности каждого финансового менеджера.

Без этого рынок гарантированно войдет в фазу «дикого запада».

Цена ошибок: дикий запад и штрафы

Опыт США показывает: хаотичный рынок F&I приводит к катастрофе.

Примеры: Lithia Motors (штрафы FTC – Федеральная Торговая Комиссия), GM dealers в Нью-Йорке ($13 млн), Chrysler dealers в Калифорнии ($9 млн), Sonic Automotive (расследование CFPB — Бюро финансовой защиты потребителей).

Урок: без прозрачности рынок скатывается в хаос, а государство вмешивается жёстко.

Есть два типа людей — те, кто учится на собственных ошибках, и те, кто учится на ошибках других. Я настоятельно рекомендую вам учиться на ошибках американских дилеров и не повторять их.

Организация отдела F&I

Организация отдела — это дисциплина и структура. Минимум: директор F&I + 2–4 менеджера.  Количество финансовых менеджеров определяется объёмом продаж дилерского центра. Стандартная формула такова: один финансовый менеджер на каждые 60 клиентов в месяц. Всё, что выше этого показателя, становится чрезмерной нагрузкой и приводит к снижению прибыли отдела F&I.

Далее следует использование электронного меню для закрепления правила «300%»: предлагать 100% продуктов 100% клиентов 100% времени.

Кроме того, крайне важно, чтобы финансовые менеджеры имели собственные офисы и не находились в общем зале продаж вместе с продавцами. В каждом офисе должны быть брошюры и наглядные материалы. Например, погнутое колесо, которое позволит сделать презентацию продукта «шины и диски» более наглядной и убедительной.

Более того, у каждого финансового менеджера должен быть так называемый evidence manual — папка с копиями заказ-нарядов на серьёзные ремонты. Это помогает клиенту лучше понять потенциальные риски. Такой формат сторонней валидации значительно облегчает продажу расширенной гарантии.

Профессионализм и обучение F&I

В США эффективность F&I отдела напрямую зависит от уровня подготовки сотрудников. Обучение — это не разовое мероприятие, а системный процесс.

Каждый новый менеджер проходит вводный курс: основы продуктов, техники продаж, юридические аспекты.

Минимум раз в квартал проводятся обновляющие тренинги: ролевые игры, анализ реальных сделок, работа с возражениями.

Многие дилеры отправляют сотрудников в специализированные F&I академии, спонсируемые администраторами или страховыми компаниями. Там изучают новые методики презентации, законодательные изменения и лучшие практики рынка.

Что мне действительно нравится в этих академиях F&I, так это то, что обучение обычно длится 3–4 дня. В первый день финансовый менеджер проводит презентацию по меню и отрабатывает возражения клиента. Эта презентация записывается на видео и затем анализируется с точки зрения логики изложения, знания продукта и языка тела.

В последний день тренинга запись делается снова. Обе видеозаписи отправляются владельцу дилерского центра или генеральному менеджеру, чтобы они могли увидеть колоссальный прогресс в навыках презентации

Регулярность обучения создаёт дисциплину, уверенность и предсказуемый результат.

Без системного обучения сотрудники действуют хаотично, что ведёт к жалобам клиентов и росту рисков.

В России этот опыт особенно важен: профессионализм и постоянное обучение должны стать фундаментом F&I.

F&I в сервисе и онлайн

F&I работает не только в шоу-руме, но и после продажи.   Самые прогрессивные дилеры связываются с клиентом через две недели после продажи и предлагают продукты F&I, от которых клиент отказался во время выдачи автомобиля.    (конверсия 10–15%).

Зона приёмки в сервисе — ещё одно логичное место для продажи сервисных контрактов и программ предоплаченного обслуживания.

 Сайт дилера должен содержать страницы для каждого продукта, калькуляторы, FAQ, видео и формы заявки.

Онлайн-офис F&I работает 24/7 и формирует новый канал продаж.

План внедрения: 90 дней

Чтобы построить работающий F&I, нужен план:

Дни 1–10: аудит, выбор продуктов, скрипты, брошюры, наглядные материалы и evidence manual (папка с копиями заказ-нарядов на крупные ремонты).

Дни 11–30: обучение менеджеров, пилотное внедрение меню, Установление ключевых показателей эффективности (KPI), таких как целевая прибыль F&I с каждой сделки, уровень проникновения продуктов (стремиться к двум продуктам на сделку), прибыль с каждого продукта, а также время, затрачиваемое на презентацию каждого продукта.

Дни 31–60: корректировка пакетов, постпродажи, пилот в сервисе.

Дни 61–90: полная интеграция, KPI в план отдела продаж, мотивация персонала, отчёты владельцам.

Заключение

Дилерский бизнес изменился. Продажа автомобиля убыточна. Настоящая прибыль формируется в F&I и сервисе.

F&I — это самые прибыльные квадратные метры. Без качественных продуктов, меню и обучения рынок скатится в «дикий запад».

У России есть шанс перепрыгнуть этот этап и сразу внедрить лучшие практики.  Если начать сегодня, через 90 дней вы получите предсказуемую прибыль, а через год — культуру возврата клиентов.

В завершение я хочу отметить, что эволюция рыночной экономики заставляет меня предполагать: рано или поздно уровень подоходного налога в России приблизится к европейскому и американскому уровням. Это потребует новых решений для сохранения прибыльности — через механизмы перестрахования и андеррайтинговой прибыли. Но это уже тема для нашего следующего разговора.

Хочу ещё раз поблагодарить вас за участие в этом замечательном мероприятии и выразить особую благодарность Сергею за его организацию. Пожалуйста, дайте знать, если у вас есть вопросы.

Автор: Сергей Наумовский

www.linkedin.com/in/sergeynaumovsky

www.koroche—dealer.ru  

Мнение эксперта