Растущая роль Центра развития бизнеса (BDC) в сфере послепродажного обслуживания автомобилей

Трудно переоценить роль Центра развития бизнеса (BDC) в общей эффективности работы дилерских центров. Обычно Центр развития бизнеса ассоциируется с отделом продаж. Однако, в не меньшей степени, Центр развития бизнеса может быть использован для оптимизации и повышения продуктивности отдела сервиса. В текущей публикации мы предлагаем перевод статьи на эту тему одного из ведущих мировых экспертов по обработке данных в автобизнесе, Доктора наук, Юрая Хануса.

В ответ на интенсивное давление с целью получения дохода от послепродажного обслуживания многие дилеры создают специализированные Центры развития бизнеса (BDC) для своих операций. Этот организационный сдвиг существенно влияет на эффективность работы цеха, позволяя сервисной команде больше сосредоточиться на «фиксированных операциях», ускорить основные процессы и более эффективно вести ежедневный бизнес. С другой стороны, интеграция BDC в операции дилерского центра может создать новые проблемы, особенно в управлении внутренней коммуникацией и совместной работе команды.

Проактивные дилеры уже осознали ограниченность времени сервисных консультантов, поскольку они могут управлять только определённым количеством взаимодействий с клиентами. Сегодня приложения для обмена сообщениями, электронная почта и текстовые сообщения значительно увеличили объем и оперативность общения, превратив то, что когда-то было управляемым аспектом их роли, в непосильную рабочую нагрузку. Цифровая эпоха ставит следующий вопрос.

Может ли традиционная дилерская модель общения с клиентами по-прежнему эффективно функционировать в современную цифровую эпоху?

Все вовлечённые стороны -> дилеры, автопроизводители и поставщики DMS должны понимать, что ключевая задача — переориентироваться на ядро (фиксированные операции), не отставая от роста цифровой коммуникации и взаимодействия. С мантрой послепродажного обслуживания «Никогда больше не упускайте лид и продажу» дилерские центры инициируют свой культурный сдвиг и создают специализированные дилерские отделы, известные как BDC.

Мне повезло узнать, как BDC были созданы на практике, начали работу и быстро расширили свою сферу деятельности, создав импульс для построения будущего бизнеса для многих дилеров.

Основные выводы:

• BDC больше не описывается как «колл-центр»; его сфера деятельности быстро развивалась и расширялась, особенно в сфере послепродажного обслуживания.
• BDC заполняет пробелы в стационарных и онлайн-операциях в процессах дилерского центра.
• BDC должен функционировать как специализированная, автономная «оперативная группа» в отделах дилерского центра, в первую очередь управляя коммуникациями и взаимодействиями с клиентами.
• BDC помогает поддерживать регулярную связь с клиентами, заблаговременно напоминая им об услугах и планируя встречи для повышения будущего бизнес-потока и поддержания занятости мастерской.
• Как правило, крупные дилеры и дилерские группы стремятся создать собственный BDC, чтобы получить лучший контроль над обработкой информации. Однако BDC обходится небольшим дилерам дорого, и поэтому они ищут альтернативные решения, такие как передача этих видов деятельности на аутсорсинг профессиональным сторонним поставщикам. Оба решения имеют явные плюсы и минусы.
• Я подтверждаю, что не существует единого наиболее выигрышного рецепта для создания эффективного BDC; это больше о том, насколько эффективно дилеры могут адаптировать, формулировать и реализовывать свои послепродажные стратегии, используя силу BDC.
• Создание отдела BDC — одна из самых эффективных стратегий для достижения совершенства обслуживания. Тем не менее, ее необходимо правильно реализовать.

Все эти небольшие шаги, один за другим, будут способствовать удержанию клиентов и повышению их лояльности в целом.

Итак, вернёмся к обслуживающему персоналу. Традиционно мастера-консультанты в основном занимались взаимодействием с клиентами посредством телефонных звонков или визитов, имея возможность планировать исходящие звонки и встречи по мере необходимости. Однако привычки клиентов изменились в этом цифровом мире, и дилеры должны оставаться очень отзывчивыми.

Централизация коммуникационных задач BDC снижает вероятность дублирования взаимодействия с клиентами, позволяя консультантам по обслуживанию, техникам и другим сотрудникам отдела сервиса сосредоточиться на своих основных обязанностях, таких как диагностика, ремонт и обслуживание автомобилей, которые необходимы для эффективного ведения основного бизнеса.

Помимо получения опыта внедрения BDC, я исследовал различные источники, чтобы определить объем послепродажных операций BDC в дилерских центрах. Я создал подробный обзор, чтобы проиллюстрировать его объем и шаги.

Помимо улучшения общения и взаимодействия с клиентами за счет более тесного сотрудничества с ними, дилеры осознали новые бизнес-возможности и решительно сосредоточились на удержании и лояльности клиентов.

В своем исследовании я выявил еще один сдвиг: сфера деятельности BDC быстро расширяется из-за развивающегося использования ИИ, а тенденции и деятельность BDC все более тесно согласуются с отделом совершенствования обслуживания, как это наблюдается в других отраслях. Однако дилерам еще предстоит принять эту перспективу.

Есть много других тем, например, как эффективно оценивать KPI BDC, плюсы и минусы внутреннего и внешнего BDC, а также роль системы управления дилером и ИИ. Я сохраню их для дальнейшего обсуждения.

Я закончу свою статью римской пословицей:

«Человек, который везде, на самом деле — нигде».

Фокус приводит к результатам. Вот в чем BDC преуспевает.

Автор: Сергей Наумовский

www.linkedin.com/in/sergeynaumovsky

www.koroche-dealer.ru

Мнение эксперта